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任正非:如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略,我都没有兴趣!

发布时间:2024-02-19 17:31:01 发布用户: lehaihai

 

 

用辩证法研究华为任正非的创业思想,以下引文出自——《在实践中培养和选拔干部————任正非在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话》

 

案例

“他(管理干部)就是一个胶水、浆糊,他把所有有用的要素都粘合在一起了,形成了新的成就,我认为那就是他最大的能力。”任正非对干部能力的认知非常独特。2015 年 12 月任正非在接受采访时说:“我什么都不懂,我就懂一桶浆糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。”

 

辩证法分析

这是团结和斗争的正反面,通过把华为人团结起来,走向对外的斗争力。团结,又是创造大量的共同点、强大的共同点,因为人是通过共同点、通过共识来结合的。

 

所以,团结,又是形成上下一致。而形成上下一致的一个办法是对事物进行一分为二,在一分为二之后,就可以让团体的力量围绕着这其一和其二专一和集中,从而形成战斗力——也即朝着一个大的方向拼死命的努力。

 

也是一分为二了,才能让所有人在这二上投影自己的力量——也即所有有用的要素都粘合在一起了。

 

如果不一分为二,而是分成了很多,有用和无用的标准也会众多,那么力量就会分散,其结果就达不到把所有有用的要素都粘合在一起了。

 

表面上是能力,实质上是一分为二,根据一组正反面来一分为二。

 

任正非:“小改进、大奖励”对我们华为公司来说,将是一个长远的政策,而不是一个短期的政策。为什么呢?我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力?什么是企业的创新和创业 ?创业,并非最早到公司的几个人才算创业,后来者就不算创业。创业是一个永恒的过程,创新也是一个永恒的过程,核心竞争力也是一个不断提升的过程。大家可以想一想,发错货少一点,公司的核心竞争力不就提升一点了吗?订单处理速度提高 30%,我们的整个业务运行速度不就提高30%了吗?这些都有利于核心竞争力的提升。

从这个角度来说,企业就是形成核心竞争力、提高核心 竞争力的过程。核心竞争力来源于一分为二。

 

比如,华为根据需要和可能这组正反面,就把公司一分为二为需要(市场)和可能(技术),所以核心竞争力就围绕着需要和可能,

1)能扩大需要的、能提升可能的,就是提高了核心竞争力。

2)可能(技术)又要走向需要,才是有效的技术。需要又要走向可能(技术),这样才能形成防御力和进攻力。

这一系列就构成了华为的核心竞争力。

 

任正非:对于我们这样一个公司,如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略,我都没有兴趣。为什么?因为华为公司今天的问题不是战略问题,而是怎样才能生存下去的问题。

一方面,一个公司,甚至一个行业,往往都只有那么一两个相同的战略。另一方面,战略又是基于正反面的一分为二,根据辩证法——立足于反面,走向正面。所以,战略又分为,

1)反面阶段

2)正面阶段。

所以,战略往往是清晰的,而主要的是具体的战术,而反面阶段往往是偏向于消极的,这种消极是不容易渡过的,所以重要的是怎么才能生存下去的问题。

 

比如,华为在需要和可能(技术)这组正反面下,可能(技术)又是走的是从量变到质变的正反面,在这组正反面下,就要有足够的量变——才能走向质变,那就要保证在量变的过程中,能生存下去。

 

比如,技术(可能)又要走向需要,也即技术要实现产品化和商品化——满足用户的需要,这些都是以能生存为前提的。

 

任正非:如果我们再鼓励“大家来提大建议呀,提战略决策呀”,那我看,华为公司肯定就是墙头上的芦苇,风一吹就倒,没有希望。那么,怎么办呢?就是要坚持“小改进,大奖励”,为什么?它会提高你的本领,提高你的能力,提高你的管理技巧,你一辈子都会受益。

如果鼓励大家提大建议、提战略决策 ,那么公司就始终仪在战略决策 认知的阶段,而认知又是只有在实践中才能获得完整认知的,所以就会导致公司一会儿这样、一会儿那样,就没有足够纵深——也即墙头上的芦苇,风一吹就倒。

 

并且这种鼓励,会在公司形成务虚、好高骛远的环境,这种环境是危险的。小改进、大奖励,即是要形成持续改进的环境,这是量变到质变的正反面——因为这种环境里包含了一组正反面的走向,所以这种环境是健康的。

 

任正非:在坚持“小改进”的进一步,如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标,那么我们的“小改进”就会误入歧途。

小改进,即是因果性,因果性和目的性构成了一组正反面,以核心竞争力的提升为总目标,这是目的性。

 

这就使小改进实现了因果性和目的性的正反面兼具。在对公司一分为二后,所有的东西,都要投影到这个一分为二上,也即对这个一分为二的适应上,也即——核心竞争力的提升上。

 

任正非:如果我们不强调提升公司核心竞争力是永恒发展方向,我们的“小改进”改来改去,只顾自己改,就可能对周边没有产生积极的作用,改了半天,公司的整个核心竞争力并没有提升。那就是说,我们的“小改进”实际上是陷入了一场无明确大目标的游戏,而不是一个真正增创客户价值的活动。因此,在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。

因果性和目的性,如果只有一面,那么是不健康的,也只有建立目的性,才能使事物完成工具化,从而实现人和工具的正反面兼具。

 

当小改进建立出目的性——提升核心竞争力,此时小改进这个策略,就成了一个工具,就可以在某些成熟的时机,以积累的小改进,完成一次大改进。

 

而工具,就是在需要的时候用,在不需要的时候可以不用。而单纯为改进而改进。

 

任正非:我们还有个政策:凡是没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部,哪怕是博士也不能。你的学历再高,如果你没有这些实践经历,公司就会对你横挑鼻子竖挑眼,你不可能蒙混过关。因此,“从实践中选拔干部”和“小改进、大奖励”是两个相吻合的政策。

这是理论和实践的正反面兼具,知和行的正反面兼具。这是没有实践经验的、也即是只有一面,此时是不健康的。同时,这也就把从实践中选拔干部和小改进大奖励这个政策一致起来了。

 

任正非:我很害怕我们这个公司上层中有的人头脑发热,最后导致这个公司生命的终结。

头脑发热有两个特征,

1)从好的可能性出发

2)孤注一掷。

好和坏构成了一组正反面,从好的可能性出发,往往走向反面——得到坏的可能性。孤注一掷,也即只押注于一面,而没有准备另一面,此时这种行动和准备,因其只有一面、因而不健康的。

 

也许一次押对了,但如果押错了——总有一次押错的,就会大损失,这不是可持续发展的道路,而是夭折的道路。

 

任正非:万国证券公司,是非常艰苦奋斗的,他们艰苦奋斗那段历史、那种经历应该令世人都震惊的。他们不是一个坏公司垮掉的,而是一个好公司垮掉的。他们是很有业绩,很有成绩的,做得有声有色。但是,由于内外种种压力,他们的总裁违反证券市场的操作法规,突然孤注一掷,抛空国债。

艰苦奋斗是成功的条件,还要有先立足于不败之地的策略、要从最坏可能性出发作准备的部署,才能在获取利益的时候,不被利益携带的风险所吞噬。

 

利益和风险构成了一组正反面,有利益就有风险 ,所以要有办法对付风险、要有办法对付失败。

 

只有立足于反面、走向正面,只有既能对付正面、又能对付反面,只有正反面兼具,只有能对付失败、又能对付成功,才是立足于不败之地,才是可持续发展之路——才能避免发展之后的突然夭折。

 

因为猎人和猎物构成了一组正反面,所以在市场中的猎人,同时也必然是猎物——一旦成了猎物,就有突然夭折的可能性。

 

任正非:现在我们需要大量的干部,干部从哪里来?必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来,我们就一定会走向歧途。是不是外来的“空降部队”就一定不好呢?很多公司的历史经验证明,“空降部队”也是好的,但是其数量绝对不能太大。问题在于我们能不能把这支“空降部队”消化掉。如果不能消化掉,我认为我们公司就没有希望。那么,我们现在有没有消化“空降部队”的能力呢?没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的,对不对?

同化和异化构成了一组正反面,如果不能同化,那么最终公司就出现各种各样不同的人,也就难以形成上下一致,也就难以团结——四分五裂,就会内耗,而不能形成对外的战斗力,也即无法与外部对手竞争。

 

同化和异化应该是9:1的关系,能实现这种比例,这种空降部队就是好的,此时空降部队就融入了集体。

 

同化和异化是1:9的关系,能实现这种比例,这种空降部队也是好的,这会使公司获得前进。

 

比如,华为请IBM来做老师,就是希望实现异化的效果,这种空降部队也是好的——这也是创造大量的同,只是以对方为同的模板。

 

如果既没有同化、也没有异化,也即是不适应,此时这种空降部队就是不好的。

 

任正非:所以,我说我们现在还没有消化“空降部队”的能力。比如说,从哈佛大学来的几个博士,他们做的那套东西我们适应不了,结果,我们既没有受到教育,他也没有发挥作用。如果我们把他用到负责岗位上,他那个指挥系统可能就会搞得乱得一蹋糊涂。但是,如果我们不用他呢,象我们这样的“农民”,何时才能革命成功呀。

双方不能形成共同点——也即既不能同化、又不能异化,结果就无法结合。如果说哈佛大学的几个博士,他们形成的是一个点,那么,这也是点不能走向华为的面、华为的面也不能走向点。双方必须找到一个从点到面、从面到点的一个路线,才能实现点和面、面和点的相互走向。

 

所以,要通过小改进、大奖励,通过自助和他助实现自力更生,实现内生长。

 

任正非:如果,我们在今年“小改进、大奖励”中,一个是提高了我们产品的质量;二个是提高了我们的工作效率;三个是降低了我们的成本,那么,我们的市场竞争力就会进一步大大提高。

提高产品的质量,质量,既有需要的成分、又有可能(技术)的成分,工作效率和降低成本,都会扩大需要——也就得到了市场竞争力的提升。

 

任正非:我们在工作中的每一项改进都直接关系到公司的生死存亡之命运。大家会想,这公司跟我没关系,我就是打工的。但是如果总以这种“打工仔”观念来想问题,你就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。

就是打工的,这就是义务的一面,而义务和权力构成了一组正反面,所以要找出工作中权力的一面。

 

就是打工的,这是集体的一面,集体和个人构成了一组正反面,还要找到个人的一面,实现个人和集体的正反面兼具。

 

生和死构成了一组正反面,施加以生和死这组正反面,就会更有力量。而就是打工的,这是生的一面,而没有死的一面,这样就是不健康的——所以,要形成生死与共的命运观念,即生和死的正反面兼具。

 

任正非:华为公司拥有的资源,你至少要利用到 70%以上才算创新。每一个新项目下来,就应当是拼积木,只有最后那一点点才是不一样的,大多数基础都是一样的。由于一些人不共享资源地创新,导致我们很多产品进行了大量的重复劳动,根本就不能按期投产,而且投产以后不稳定。

新和旧构成了一组正反面,新和旧应该是1:9的比例关系 ,或者9:1的比例关系,才是健康的。

 

70%应该是不够的。

 

不共享资源地创新,也即只有自助,自助者是自胜,自胜者强。也即自己局部是强了,但却造成了整体的弱。

 

而自助和他助构成了一组正反面,借用他人的劳动成果,就是他助,这样就实现了自助和他助的正反面兼具。

 

所以,创新(自助)要通过他助来规定创新的质。也即要通过他助来评价自助,这也是辩证法以反面评价当前面的原理。

 

任正非:我刚才讲了研发系统,有些项目研发的时候连一个简单东西都自己开发,成本很高,他不是创新,他是消耗、浪费了公司的宝贵资源。一个大公司,最体现降低成本的措施就是资源共享。人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了,因为没有技术保密问题,也没有专利问题,装进去就行了,然后再适当做一些优化,这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的,是没有希望的。

每一个部门、每一个项目的自助,因为缺失了他助的一面,所以就不健康了。这样就不成其为一个公司,也即只有部分、而没有整体,只有局部、而没有全局。

 

大创新和小创新是质变和量变的关系,质变要立足于量变——有足够的小创新后,才能实现大创新。

 

一开始就大创新,这是忽视了小创新的积累,也即跳过了量变,只有质变,这是不健康的,也是不符合辩证法的。

 

任正非:我曾经给市场部的人讲过一个故事:50 年前有两个青年在抬石头修教堂,一个智者问他们:“你们在干什么”?一个青年告诉他“我在抬石头”,另外一个青年则说“我在修教堂”。50 年过去以后,大家回过头来看一看,说抬石头的人还在抬石头,说修教堂的已成了哲学家。这个故事谁告诉我的呢?是阿塞拜疆科学院院长到我们公司访问的时候,他跟我谈到这个故事。他讲华为公司现在每天都在修教堂,为什么?我们瞄准了一个发展大目标,做的事情是天天在搬砖头、搬石头,但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在修教堂,50 年后你们可能就修成了,大家都成为哲学家,成为企业家,成为一个很好的管理者,很好的工人,很好的专家。

我在抬石头,这是自己的动作没有建立出目的性。我在修教堂,这是为自己的动作建立了目的性。没有目的性的因果性,是不健康的。所以,说修教堂的获得了前进,而没有目的性的仍然在原地。

 

建立了目的性之后,就可以把事物工具化,从而实现人和工具的正反面兼具,比如这个修教堂的,就是通过教堂这个目的性——有意识的研究成为了哲学家。

 

任正非:除了为公司的发展大家要同心协力之外,更重要的是你个人也在塑造自己。

这是集体和个人的正反面兼具,既然获得了公司这个集体的发展,也获得了个人的发展——塑造了个人自己。

 

这个塑造,是在集体中完成的塑造,这是辩证法立足于反面、走向正面的原理——即从集体中完成个人的塑造。

 

这也是建立起个人的一种目的性,从而加速个人的发展。

 

任正非:我希望大家要把自己的经验告诉别人。为什么呢?我们已经确定了,华为公司将来选拔干部要使用导师制,就是你培养别人你就是他的导师,导师要优先得到使用。比如说,一个组长大家考评他没有什么能力呀,但是你这个组怎么成绩这么大,做出很多成绩来呢? 我认为那就是他最大的能力,他就是一个胶水、浆糊,他把所有有用的要素都粘合在一起了,形成了新的成就。其实,他就是领袖呀,他就是管理天才,领袖不就是干这个事吗?我们哪一个领袖可能是什么都会呢?他就是把人用对了,把组织流程搞清楚了,把运行机制搞明白了,所以他就取得了很好的成效。

这是把华为塑造成学校型的组织,从而提升华为对各种环境、各种情况的适应能力,从而增加华为的生存能力。

 

这也是个人和集体的正反面,评价个人,要从集体那一面来评价——一个组长大家考评他没有什么能力呀,但是你这个组怎么成绩这么大,做出很多成绩来呢。

 

集体的强大,正是证明了那个个人的强大。

 

他实现了集体里个人和集体的自助和他助的兼具,使人人自助,这种自助又走向了他助,这种他助又走向了人人自助。这就是组织才,也是领袖才。

 

任正非:我主张你们在实干中不断提升自己的实际能力、管理能力,对人的团结能力。但是团结要讲原则,要加强原则性的团结。

团结要讲原则,即是在原则上作斗争,这样就能获得团结,而不是乌合之众、而不是一个混合体、而是一个有机体。只有团结了,才能得到对外的竞争能力(斗争力)。

 

能力是实践的结果,而不是实践的原因。

 

管理,即是

1)实现从个人走向集体,

2)从他助走向自助,然后又从自助走向他助。

3)又是建立因果性和目的性的正反面兼具。

4)实现个人和环境的正反面兼具。

5)实现个人和工具的正反面兼具。

6)实现需要和可能的正反面兼具。

……

 

任正非:公司的发展是阶段论的,是一个阶段一个阶段地发展,但是,核心竞争力的目标是不断论的。

一组正反面就构成了两个阶段,比如,量变到质变,所以是量变阶段、质变阶段,这是阶段论的。比如,需要和可能,就是需要阶段、可能(技术)阶段,这是阶段论的。

 

但这些阶段,都是围绕着核心竞争力的目标的。核心竞争力是围绕着阶段的——每个阶段,都是实现自己的力量越来越强。

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